2018年9月1日，周六，濟(jì)南，中國重汽集團(tuán)。旗下?lián)碛?家上市公司、6只股票的山東重工集團(tuán)董事長、山東交工集團(tuán)董事長譚旭光被任命為中國重汽集團(tuán)董事長，其旗下上市公司數(shù)量由此增至7家，全球最大的商用車產(chǎn)業(yè)集群也藉此在山東誕生。

中國重汽集團(tuán)董事長譚旭光

　　山東省委常委、濟(jì)南市委書記王忠林出席中國重汽干部大會(huì)，他表示，這是濟(jì)南市委根據(jù)重汽集團(tuán)與重工集團(tuán)戰(zhàn)略合作需要和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)實(shí)際，報(bào)經(jīng)省委同意，慎重研究決定的。

　　在國企重組整合起航的重要時(shí)刻、在山東新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時(shí)期，現(xiàn)年57歲，執(zhí)掌濰柴20年，被譽(yù)為“譚大膽”的譚旭光何以被委此重任?接下來他如何出招下好這盤棋?如何將“譚式”風(fēng)格融入重汽管理——

　　面對(duì)諸多疑問，9月3日下午5點(diǎn)，在濰柴動(dòng)力北京公司，譚旭光在接受包括經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)在內(nèi)的媒體記者采訪時(shí)，一如既往的躊躇滿志：“我只告訴你，我準(zhǔn)備好了;具體的措施不能說，說了不就泄密了?”他呵呵笑著，笑聲中透著自信與霸氣。

　　“省委省政府、(濟(jì)南)市委市政府領(lǐng)導(dǎo)找我談話時(shí)，我就想我到重汽第一句話說什么呢?我想了很久，我講的第一句話是：我回家了——”面對(duì)記者追問出任中國重汽董事長的感受，譚旭光直言不諱，“是中國重汽培養(yǎng)了我”，中國重汽是他的“家”，這次是他“回家”。除了強(qiáng)硬果敢的一面，一個(gè)頗具人文情懷的企業(yè)家形象躍然紙上。

　　強(qiáng)硬的改革者

　　對(duì)多數(shù)重汽人而言，譚旭光的到來意味著一場(chǎng)全面深刻的改革即將開啟。

　　37歲臨危受命于濰柴的譚旭光，在20年的時(shí)間里，銳意改革，開拓創(chuàng)新，將濰柴打造成一個(gè)營收超過2000億元的跨國集團(tuán)。“約法三章”“三三制改革”等見證濰柴改革成長的故事在國內(nèi)外廣為流傳，有的案例甚至被收入哈佛商學(xué)院和北大教材。許多評(píng)價(jià)認(rèn)為，譚旭光是一個(gè)思路清晰，意志堅(jiān)定，手段強(qiáng)硬的改革者。

　　在9月1日下午召開的中國重汽第一次領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上，重汽人即感受到了譚旭光強(qiáng)硬改革者的形象。他站在演講臺(tái)前，熟練地操作著PPT，會(huì)議一開始，即提出進(jìn)行會(huì)議改革：“會(huì)議的形式，不設(shè)主席臺(tái)，誰講話誰上來站著講。”

　　對(duì)包括中國重汽在內(nèi)的許多大企業(yè)尤其是國企而言，召開公司級(jí)會(huì)議，副總以上的領(lǐng)導(dǎo)在主席臺(tái)就坐，是最常見的開會(huì)方式，譚旭光卻要求撤掉主席臺(tái)，讓人耳目一新。

　　之后，他明確表態(tài)要把中國重汽的房地產(chǎn)賣掉，“我聽說，中國重汽的房地產(chǎn)是品牌，我馬上考慮把他賣掉”。這對(duì)中國重汽而言，是不小的震動(dòng)——據(jù)了解，2017年，中國重汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入905億元，其中房地產(chǎn)版塊約400億元，如果去掉房地產(chǎn)，中國重汽集團(tuán)的營收減少近一半。

　　在接受經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)記者專訪時(shí)，對(duì)賣掉房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，譚旭光依然非常堅(jiān)定“我向總書記承諾一分錢房地產(chǎn)不做，心無旁騖攻主業(yè)，我要踐行對(duì)總書記的承諾。”在濰柴改革中說一不二的譚旭光，對(duì)中國重汽的改革，看來依舊說一不二。他對(duì)原則一以貫之的堅(jiān)持，贏得了許多人的敬重。

　　在濰柴的改革中，最艱巨復(fù)雜的是人事制度改革，這是企業(yè)改革的最關(guān)鍵之處。許多國企改革不徹底不深入，往往就是輸在了人事改革上。對(duì)此，譚旭光毫不避諱：“中國重汽是一大集團(tuán)，必然會(huì)存在這樣那樣的問題。改革，就是要解決干部能上能下，職工能進(jìn)能出，收入能高能低。”他直言，改革必然撞擊矛盾，要有壯士斷腕的勇氣。

　　他期望通過人事制度改革，打造以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核體系，實(shí)現(xiàn)高層次人才聚集。業(yè)績導(dǎo)向，許多國企倡導(dǎo)的多真正落地的少，借口往往是復(fù)雜。在譚旭光看來，“業(yè)績導(dǎo)向很簡單，干好的，給錢給股份、給票子、給帽子。”但重獎(jiǎng)不是白給，“你得給我東西，不給我東西，第一次警告，第二次降職，第三次解雇。那也是高壓力的。”堅(jiān)持原則的譚旭光獎(jiǎng)罰嚴(yán)明。

　　改革必然觸及許多既得利益者。從濰柴改革中一路走來的譚旭光非常清楚“亮劍”劍鋒指向哪里。“從今年的預(yù)算開始抓起。所有的費(fèi)用必須按照10%降，特別是采購部門，如果干不了，我們就換人。保證后面的很多部長爭(zhēng)著干;堅(jiān)決消滅采購中的問題。”熟悉譚旭光的人都知道，“譚大膽”不僅僅膽大，還非常強(qiáng)硬，“不換思想就換人”的事在濰柴、在山東重工以及海外公司司空見慣，中國重汽肯定也不例外。

　　許多人知道，譚旭光是個(gè)“牛脾氣”，想做的事排除萬難也要做。而最艱巨的改革得以順利落地，除了強(qiáng)大的執(zhí)行力外，譚旭光還敢于身先士卒，勇于擔(dān)當(dāng)。1998年他上任濰柴廠長，為力推改革，他首先對(duì)自己“約法三章”(堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官;撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事;以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅(jiān)決不做)。他告訴經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)記者，履職中國重汽，他依舊對(duì)自己“約法三章”，從自己做起，無欲則剛。

　　不爭(zhēng)第一就是在混的職業(yè)瘋子

　　意志堅(jiān)定的譚旭光做起事來目標(biāo)很明確，“要做就做第一，不爭(zhēng)第一就是在混”，在多個(gè)場(chǎng)合，他公開表明自己的人生信條。面對(duì)中國重汽，他仍然充滿豪情：“用3年時(shí)間，讓重汽成為中國商用車第一。否則，我來中國重汽就沒任何意義。我態(tài)度很明確，中國重汽稱第一，陜重汽成第二。”

　　1961年出生，屬牛的譚旭光在許多人看來很“牛”。在他的帶領(lǐng)下，濰柴做到了多個(gè)行業(yè)第一，目前業(yè)務(wù)覆蓋動(dòng)力系統(tǒng)、智能物流、汽車業(yè)務(wù)、工程機(jī)械、動(dòng)力系統(tǒng)、智能物流、豪華游艇和金融服務(wù)六大板塊，擁有濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)、陜汽重卡，法拉帝游艇、德馬泰克、PSI等行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者品牌。

　　對(duì)中國重汽，他還是劍指行業(yè)第一。但在國內(nèi)外巨頭激烈競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)上，要做到業(yè)內(nèi)第一，談何容易。譚旭光在中國重汽的第一次領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上明確提出兩個(gè)特色文化：不爭(zhēng)第一就是在混、一天當(dāng)兩天半用。他說，濰柴的高管干部從來沒有星期天;濰柴所有的公司級(jí)會(huì)議，一律晚上開。白天是部門內(nèi)部研究工作，同時(shí)對(duì)客戶;濰柴集團(tuán)辦公會(huì)、黨委會(huì)跨系統(tǒng)的，一律晚上開。有這種拼搏奉獻(xiàn)精神，才能打造出鋼鐵團(tuán)隊(duì)、虎狼之師。

　　“一天當(dāng)兩天半用”，其實(shí)濰柴耀眼的業(yè)績就是這么干出來的。20年前，譚旭光在履新濰柴的就職演說上，提出“公司領(lǐng)導(dǎo)每周工作六天，休班一天，拿出更多的時(shí)間研究企業(yè)決策。”從此，濰柴管理部門的工作時(shí)間從每周五天變?yōu)槊恐芰欤状虿粍?dòng)，直到今天。而6天的工作時(shí)間里，晚上加班、開會(huì)，幾成常態(tài)。濰柴人也早已習(xí)慣了這種“超人”工作模式。譚旭光更是個(gè)工作狂，一年1/3的時(shí)間在外出差，回到濰柴就是晚上開會(huì)、開會(huì)、學(xué)習(xí)討論、研究決策。

　　在譚旭光看來，“世界級(jí)的企業(yè)家,，一定是職業(yè)瘋子。”他認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)家都有自己的夢(mèng)想，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想就要有激情，有擔(dān)當(dāng)，這才是一個(gè)真正的企業(yè)家。

　　工作狂人譚旭光喜歡拿出很多時(shí)間用來交流學(xué)習(xí)，這是他工作的重要組成部分，他的戰(zhàn)略創(chuàng)新和改革思路因此常在業(yè)界領(lǐng)先。“去年，我花了120天在國外飛，跑了十幾個(gè)國家，與三十幾個(gè)企業(yè)進(jìn)行交流。”他舉例說。

　　對(duì)高管團(tuán)隊(duì)、技術(shù)人員，他也有同樣的要求。據(jù)了解，濰柴現(xiàn)在與美國斯坦福商學(xué)院、斯坦福機(jī)械學(xué)院、麻省理工學(xué)院、德國亞琛等都有合作，國內(nèi)的校企合作更多。“帶著題目合作，問題導(dǎo)向。我們要出去學(xué)，到漢諾威去學(xué)，整個(gè)濰柴動(dòng)力體系大約去了100多人，每人帶一個(gè)題目回來。每次回來就解決1個(gè)問題。解決不了，自己拿出差費(fèi)。”譚旭光認(rèn)為，必須實(shí)現(xiàn)開放合作走出去，整合全球資源為我所有，才能爭(zhēng)第一。

　　永不服輸?shù)淖T旭光在2018年7月于濰柴召開的紀(jì)念改革創(chuàng)新發(fā)展20周年大會(huì)上，在《心無旁騖　勇攀高峰》的主題報(bào)告中表示：“從1998年至今，20年改革創(chuàng)新，成就了兩個(gè)十年蛻變，深刻改變了一個(gè)傳統(tǒng)國企的發(fā)展命運(yùn)。”這是他向?yàn)H柴交出的亮靚麗答卷。對(duì)中國重汽，他正用夢(mèng)想和激情勾勒著另一幅美麗的畫卷。

　　家國情懷 詩意人生

　　個(gè)性鮮明的譚旭光除了強(qiáng)硬的一面，激情、浪漫、頗具人文情懷的一面也廣為人知。

　　在中國重汽 ，他的第一句話是“今天我回家了——”

　　曾是中國重汽子公司的濰柴，因?yàn)榘l(fā)展的需要，經(jīng)山東省國資委批準(zhǔn)，于2006年與中國重汽“分家”。

　　“為切實(shí)做強(qiáng)做優(yōu)做大我省、我市汽車產(chǎn)業(yè)，重汽集團(tuán)與重工集團(tuán)戰(zhàn)略合作后，需要通盤考慮兩個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通盤考慮產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)布局，市委認(rèn)為，由譚旭光同志任重汽集團(tuán)黨委書記、董事長職務(wù)是合適的。” 在中國重汽干部大會(huì)上，王忠林表示。

　　對(duì)出任中國重汽“掌門人”，譚旭光何以動(dòng)情地稱之為“回家”?在濰柴動(dòng)力北京公司，譚旭光娓娓道來：他1977年進(jìn)入濰柴，1983年，中國重型汽車聯(lián)營公司成立，濰柴被劃入聯(lián)營公司，成為其子公司。由此，他成為中國重汽的一員。1998年6月27日，根據(jù)中國重汽辦公會(huì)決議，譚旭光被任命為濰坊柴油機(jī)廠廠長，同時(shí)是中國集團(tuán)董事。“是中國重汽培養(yǎng)了我”譚旭光深情地表示。

　　對(duì)今天的“回家”，譚旭光認(rèn)為是“在‘狼來了’的特殊環(huán)境下，要求我們要按照市場(chǎng)的主體、產(chǎn)業(yè)鏈的需要、競(jìng)爭(zhēng)力的提升，來進(jìn)行戰(zhàn)略性的合作。這不是我，也不是哪一個(gè)人想怎么干就怎么干。如果我們合作成功了，將會(huì)在全世界具有重要的發(fā)言權(quán)，如果我們不合作，誰都沒希望。”分析人士認(rèn)為，作為家中長子，譚旭光有責(zé)任、有能力擔(dān)當(dāng)起這個(gè)家。

　　頗具家國情懷的譚旭光，有時(shí)很浪漫，他酷愛音樂，喜歡拉二胡。以前濰柴舉辦大合唱時(shí)，常常不請(qǐng)專業(yè)的音樂指揮，而由譚旭光親自指揮。他揮動(dòng)著手勢(shì)，特別投入，激情高昂，很多濰柴員工評(píng)價(jià)說像造詣很深的專業(yè)指揮。譚旭光的親自上陣，無疑拉進(jìn)了與職工的距離，讓職工感受到了他的親切平凡。

　　無論企業(yè)做得多大，頗具家國情懷的譚旭光，時(shí)時(shí)不忘責(zé)任與榮譽(yù)。9月4日，濰柴集團(tuán)攜手全球最大的汽車零部件供應(yīng)商德國博世集團(tuán)，向全球所有合作伙伴、產(chǎn)業(yè)鏈集群發(fā)起“堅(jiān)決打贏藍(lán)天保衛(wèi)戰(zhàn)”倡議。譚旭光宣讀倡議書，呼吁全行業(yè)共同努力，實(shí)現(xiàn)綠色發(fā)展，共建美麗中國。為提升行業(yè)發(fā)展水平，濰柴聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游57家機(jī)構(gòu)建立了研發(fā)共同體，搭建起柴油發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域多地域協(xié)同項(xiàng)目線上研發(fā)管理平臺(tái)，成為大企業(yè)開放式協(xié)同創(chuàng)新平臺(tái)的典范。雖然企業(yè)發(fā)展的風(fēng)生水起，譚旭光卻很低調(diào)，不喜歡宣傳自己。他執(zhí)政濰柴20年，期間濰柴備受媒體關(guān)注，但媒體的宣傳幾乎全是有關(guān)企業(yè)發(fā)展的報(bào)道。濰柴至今沒出過一本書，譚旭光沒出過一本個(gè)人傳記，在濰柴、在山東重工，也看不到一張譚旭光的個(gè)人照片。

　　但頗具家國情懷的譚旭光對(duì)企業(yè)職工，譚旭光很關(guān)心。初到中國重汽，他就把話敞開：“我們中國重汽的人工成本，去年才9萬元;濰柴在濰坊小城市，去年的人工成本是12萬元。我情況不熟悉，我會(huì)慢慢了解，我們慢慢來。”這話，贏來中國重汽領(lǐng)導(dǎo)干部的一片掌聲。

　　重汽人相信，譚旭光“回家”，給“家”帶來的必然是榮耀。