在中國，東風寓意著季節(jié)的轉折和絕地中的希望。

　　當年中國人把東風的名字給予地處鄂西偏遠山溝的中國二汽的時候，已經(jīng)把發(fā)展國產(chǎn)汽車的厚望寄托在這家公司的身上。

　　回望30年，實際上，沒有哪個汽車公司的命運像東風汽車集團一樣，與中國的改革開放聯(lián)系得如此緊密。

　　30年，東風人勇于改革探索，經(jīng)歷了三次大的轉折。30年前，東風公司的前身，中國第二汽車制造廠第一次向國家上交利潤279萬元。那一年，二汽生產(chǎn)了5000多輛汽車，首次闖過“虧損關”。

　　今年，東風在危機面前逆勢而上。前11個月，東風集團汽車銷量達120.86萬輛，高于行業(yè)10%的增幅。

　　“斷奶放手”——第一個轉折點

　　1978年是中國社會開始偉大變革的開端。東風的前身——二汽頭上還戴著一頂“湖北省和一機部系統(tǒng)最大虧損”的帽子。那年，二汽“計劃虧損”3200萬元。國務院根據(jù)一機部的意見，準備將二汽關停。

　　面對嚴峻形勢，二汽決策者們向湖北省、一機部、國家有關部門和國務院提出了“自籌資金，量入為出，續(xù)建二汽”的報告，最終國務院批復二汽從1980年至1985年，在確保上繳國家全部利潤、稅金、折舊費提成的前提下，自籌資金3.3億元，進行續(xù)建和更新。

　　二汽突破“停緩建”，走自籌資金發(fā)展的道路，實際上是國家正在啟動的經(jīng)濟體制改革中重要的組成部分。

　　1980年7月22日，鄧小平同志到二汽視察，充分肯定了這一決策。鄧小平說：“我看過國務院批準二汽續(xù)建的文件，這是國家計劃和財政管理體制上的革新，是一個創(chuàng)舉。”

　　短短5年間，二汽自籌資金3.3億元，進行續(xù)建和更新，實現(xiàn)了10萬輛車的生產(chǎn)目標，上繳利稅8億元。1984年7月31日，二汽總裝廠披紅掛彩，鑼鼓喧天，一輛嶄新8噸平頭柴油車緩緩駛下總裝線，這是二汽第一輛EQ153型8噸平頭柴油車，新車外形漂亮時尚，駕駛室人性化設計，寬敞舒適，視線好，油漆錚明瓦亮。1987年，東風累計生產(chǎn)汽車50萬輛，躋身當時世界三大卡車制造企業(yè)行列。

　　二汽老領導吳錦桃說：“有了這么一個起步，二汽積累了一些資金，開始開辟第二戰(zhàn)場——襄樊。”

　　轉軌市場——第二個轉折點

　　1991年4月9日，第100萬輛東風車下線。自1975年7月1日正式投產(chǎn)開始，東風人僅用不足16年就創(chuàng)造了第一個百萬輛。這一時期，二汽的各項改革也由尋求國家政策支持逐步轉向內(nèi)部體制和機制的再造。

　　1991年，國務院確定“東風汽車集團”為國家首批55家企業(yè)集團試點單位;二汽在國有企業(yè)中率先實現(xiàn)利潤分流試點。1992年9月1日，第二汽車制造廠正式更名為東風汽車公司。1993年，東風汽車公司產(chǎn)銷量超過22萬輛，利潤14.96億元，躋身全國企業(yè)十強，成為中國汽車工業(yè)的老大。

　　在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌過程中，東風同大多數(shù)國企一樣，陷入“船大難掉頭”的困境。因為產(chǎn)品單一、包袱沉重、體制僵化、機制不順、應變能力不強等原因，東風遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)，陷入了低谷。從1993年下半年開始，東風汽車公司營銷體制不順，銷售網(wǎng)絡混亂，賒銷現(xiàn)象普遍，企業(yè)流動資金幾近枯竭，到1998年甚至拖欠企業(yè)職工工資達四個月之久，東風汽車公司的發(fā)展進入一個艱難的產(chǎn)品結構調(diào)整和新的創(chuàng)業(yè)時期。

　　1997年9月，苗圩來到東風汽車公司任黨委書記，并于1999年3月起擔任東風汽車公司總經(jīng)理。當時東風面臨著現(xiàn)金斷流的危險，幾萬員工情緒低落。上任之初，苗圩最怕的事情就是發(fā)工資。一位老職工說：“十多萬職工，發(fā)一次工資就要上億，那段時間職工盼發(fā)工資，老總怕發(fā)工資。”

　　在這關鍵時刻，1999年5月，江澤民同志視察東風，帶給東風2萬輛軍用卡車的訂單(總貨款15億元人民幣)。時任總經(jīng)理的苗圩提起這段故事依然會眼眶發(fā)紅：“這15億元讓員工看到了希望。”

　　領導的關懷只是輸血，造血還要靠東風自己。東風以壯士斷腕的勇氣和堅毅，實施了全面的戰(zhàn)略調(diào)整，核心內(nèi)容是：拓寬產(chǎn)品譜系，優(yōu)化組織結構，創(chuàng)新企業(yè)制度。東風汽車公司按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向和集團化經(jīng)營的要求，以改革統(tǒng)攬全局，以扭虧減虧為工作重點，背水一戰(zhàn)，對企業(yè)的體制和機制進行了脫胎換骨的改革和創(chuàng)新。

　　上世紀90年代中期以后的中國，國有企業(yè)大面積上市。國家經(jīng)貿(mào)委提出“抓大放小”，打造“世界500強”夢想。為了進一步轉換國企機制，開辟新的融資渠道，東風從上世紀末就開始謀求整體海外上市。

　　1999年7月15日，東風汽車公司以優(yōu)良資產(chǎn)重組的“東風汽車股份有限公司”正式成立。在股票上市、募集到10多億資金后，“東風汽車”當年的凈利潤達到3.23億元。歷經(jīng)數(shù)年的復雜布局之后，2005年12月7日，東風汽車集團股份有限公司發(fā)行的H股股票正式在香港聯(lián)合交易所主板掛牌上市。東風在汽車行業(yè)率先整體上市，不僅使其成為當時中國汽車行業(yè)最大的上市公司，在我國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史上也具有里程碑意義，進一步推進了汽車行業(yè)深化改革和資本化改造的進程。

　　東風公司在經(jīng)歷了一系列公司結構調(diào)整改革后跨入了公司法人治理結構的新階段。

　　自主創(chuàng)新——第三個轉折點

　　2007年7月，東風汽車公司乘用車事業(yè)部宣告成立，自主品牌乘用車產(chǎn)品和工廠建設正全速推進。標志著東風的發(fā)展進入了一個全新的發(fā)展階段。

　　但自主創(chuàng)新的過程是漫長的。

　　2004年，在多年的“以市場換技術的”合資過后，中國汽車企業(yè)開始反思，合資到底是目的還是手段。一直沒有自己乘用車品牌的東風受到了許多批評。

　　實際上，東風在開始合資轎車項目的時候，就確定了通過合資合作、技術引進、消化吸收逐步走到自主發(fā)展轎車的指導思想。

　　2005年8月21日，胡錦濤總書記考察東風汽車公司襄樊基地。胡錦濤指示：“把引進技術與消化吸收再創(chuàng)新結合起來，著力增強自主開發(fā)能力，努力掌握自主知識產(chǎn)權，這是企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的一個關鍵”。

　　此后，東風公司開始加快自主研發(fā)體系和流程建設，充分利用多元國際合作條件，選派專業(yè)技術人員1188名、高技能人員224名出國到合資方母公司進行培訓、培養(yǎng)。研發(fā)費用從2002年的12.35億元增長到2007年的32.75億元。

　　“我們走了一條技術資料首先轉到東風公司技術中心，由技術中心消化吸收后再轉到合資公司去的發(fā)展模式，這對我們的幫助是非常大的。”宋延光說。

　　東風公司近5年來共獲中國汽車工業(yè)科學技術進步獎65項，獲獎總數(shù)位居行業(yè)第一。東風標致307車型累計完成了1100余項產(chǎn)品設計與改進，其中125項專用件由東風旗下的神龍股份公司享有知識產(chǎn)權，在國外每生產(chǎn)一輛就要向中方交納25歐元的技術費用。

　　東風集團公司總經(jīng)理徐平認為，自主創(chuàng)新首先應該堅持開放的模式，在吸收別人經(jīng)驗的基礎上自我創(chuàng)新。不能把自主創(chuàng)新與改革開放對立起來。合資企業(yè)是中國自主創(chuàng)新的一種重要的組織形式。