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國慶50周年閱兵式隨著時間的推移在許多人的記憶中已經(jīng)淡去了，但在濰柴的歷史上，這一幕卻永遠(yuǎn)清晰。威武雄壯的軍車方隊裝配的是濰柴的發(fā)動機(jī)，這是一個標(biāo)志，更是一個開始。濰柴開始從市場上的“棄兒”變?yōu)椤皩檭骸�，這是譚旭光改革的第二步。
譚旭光有自己的想法。雖然濰柴因為跟不上市場經(jīng)濟(jì)的步伐落后了，但在國際市場上摸爬滾打了10年的譚旭光卻一直走在市場的最前列�！八@個人眼光很長遠(yuǎn)、很超前，許多事情剛開始做時，別人不理解、不支持，但事后證明，他的許多做法都是對的�！睘H柴人今天說起譚旭光時，仍是一臉的敬佩。
譚旭光的兩項決策直接改變了濰柴的命運(yùn)。一是成功實現(xiàn)了產(chǎn)品由單一的汽車配套向工程機(jī)械市場配套的轉(zhuǎn)移。1998年的濰柴，雖然已陷入困境，但其主導(dǎo)產(chǎn)品WD615發(fā)動機(jī)技術(shù)在國內(nèi)卻一直領(lǐng)先。不過，領(lǐng)先的WD615發(fā)動機(jī)市場卻囿于濟(jì)南的重汽、西安的陜汽、重慶的川汽，但三大汽車廠一年只需要5000臺，生產(chǎn)規(guī)模上不去的濰柴只能一年又一年的虧本。2000年濰柴與國家機(jī)械工業(yè)局聯(lián)合舉辦了“現(xiàn)代動力與工程機(jī)械協(xié)調(diào)發(fā)展研討會”，在這次會議上，譚旭光將WD615發(fā)動機(jī)定位為工程機(jī)械動力換代產(chǎn)品，濰柴的發(fā)動機(jī)開始由單純?yōu)橹匦推嚺涮紫驗楣こ虣C(jī)械配套領(lǐng)域擴(kuò)展。
與此同時，濰柴又緊緊抓住了進(jìn)入21世紀(jì)后，國家加大基本建設(shè)投資力度、重卡市場火爆的機(jī)遇，深度發(fā)揮濰柴全套吸收引進(jìn)斯太爾大馬力發(fā)動機(jī)技術(shù)的優(yōu)勢，快速在國內(nèi)大馬力發(fā)動機(jī)上獨(dú)占霸主地位。
但有了戰(zhàn)略目標(biāo)的濰柴怎樣搶占市場？譚旭光提出了另一項決策，這一項決策戰(zhàn)術(shù)是引導(dǎo)市場消費(fèi)，讓客戶選擇濰柴。對這一戰(zhàn)術(shù)，現(xiàn)在濰柴人總結(jié)為“農(nóng)村包圍城市”。在濰柴的輝煌時期，東南沿海的船民都對濰柴發(fā)動機(jī)如雷貫耳，利用這一品牌優(yōu)勢，濰柴把突破口選在了我國最大的工程機(jī)械生產(chǎn)基地廈門，這里，既有有小型的工程機(jī)械廠，也有全國有名的大企業(yè)。但濰柴沒有直接從知名工程機(jī)械廠下手，而是從小的個體工程機(jī)械廠做起，利用政策優(yōu)惠，讓這些小工廠的工程機(jī)械全部使用濰柴的發(fā)動機(jī)。由于濰柴的WD615發(fā)動機(jī)質(zhì)量穩(wěn)定，功率大，很快這些小工廠的工程機(jī)械成了搶手貨，甚至有的客戶非裝有濰柴發(fā)動機(jī)的工程機(jī)械不買，面對這種局面，大型的工程機(jī)械廠熬不住了，主動要求使用濰柴發(fā)動機(jī)，一個大客戶就這樣“乖乖投降”了。之后，國內(nèi)大型工程機(jī)械廠紛紛要求使用濰柴發(fā)動機(jī)，濰柴的市場就這樣打開了。
按照“產(chǎn)品專業(yè)化、市場多元化”的發(fā)展思路，從去年開始，濰柴的發(fā)動機(jī)又?jǐn)U展到了客車市場，達(dá)到歐II排放標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)動機(jī)裝配到了鄭州宇通、蘇州金龍等高檔大客車上。
目前，濰柴在全國船用發(fā)動機(jī)市場占有率達(dá)到80%，大功率重型汽車發(fā)動機(jī)市場占有率達(dá)71%以上，5噸裝載機(jī)發(fā)動機(jī)市場占有率達(dá)73%以上。
向資本市場挺進(jìn)
時光到了2004年3月11日，濰柴H股在香港聯(lián)交所成功上市，這意味著濰柴從經(jīng)過3年的改革，成為國內(nèi)規(guī)模最大的大功率高速柴油機(jī)生產(chǎn)商之后，又踏上了國際化發(fā)展的新歷程。
在濰柴幾年的改革中，譚旭光完成了對市場經(jīng)濟(jì)與計劃經(jīng)濟(jì)，國外優(yōu)秀企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)的反復(fù)比較和反思。他對記者說，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，要讓國企脫蛹化蝶，實現(xiàn)新的自我，必須要實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的變革，按照公司法的規(guī)定，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這不僅能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭力，而且為進(jìn)入國際資本市場打下基礎(chǔ)。
2003年2月，譚旭光主持召開濰柴動力股份有限公司成立大會，對濰柴進(jìn)行徹底改革。改革的思路是“三三制”，剝離占濰柴1/3的社會職能和零部件單位，讓其改制成獨(dú)立的法人實體；按照產(chǎn)品序列，利用1/3的資產(chǎn)引資組建成立股份公司，實現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)；對能夠獨(dú)立承擔(dān)傳統(tǒng)產(chǎn)品制造的其余1/3的資產(chǎn)整合后，設(shè)立有限責(zé)任公司，開拓產(chǎn)品市場新空間。
濰柴一上市，就在香港聯(lián)交所創(chuàng)造了多項記錄--在上市前10天的招股活動中，國際機(jī)構(gòu)配售達(dá)到52倍，創(chuàng)造了香港H股主板創(chuàng)立以來的最高記錄；公開認(rèn)購達(dá)982倍，創(chuàng)香港主板1998年以來H股最高記錄，兩周內(nèi)，濰柴募集資金14.2億元。
“濰柴備受青睞，是因為濰柴合理的股份結(jié)構(gòu)：從下一步技術(shù)發(fā)展的角度考慮，濰柴引入了德國IVM公司、新西蘭培新集團(tuán)的投資，這兩家公司在柴油機(jī)和氣體發(fā)動機(jī)等新技術(shù)應(yīng)有領(lǐng)域具有獨(dú)到之處，可以為濰柴技術(shù)創(chuàng)新與提供提升支持；從穩(wěn)固市場、拓展?fàn)I銷的角度，濰柴引入了國內(nèi)裝載機(jī)行業(yè)的前兩名--廣西柳工與上海龍工，實現(xiàn)了市場合作與資本合作的完美結(jié)合；著眼于今后的資本運(yùn)作，濰柴聯(lián)手省內(nèi)的專業(yè)投資公司，以借助他們的經(jīng)驗和能力；為更好的調(diào)動高管人員的積極性，濰柴選擇了24名高管人員成為發(fā)起人股東�！睆堈龔�(qiáng)如是說。
通過引入策略性股東，濰柴持有的股權(quán)一步由100%降為40%，合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)帶來的是法人治理結(jié)構(gòu)的完善和機(jī)制的創(chuàng)新，對改革一步到位，譚旭光如此解釋。
譚旭光對未來仍保持著清醒的認(rèn)識：國外的產(chǎn)品一定要進(jìn)來，只有進(jìn)來，才能推動中國工業(yè)化的進(jìn)程，但是像濰柴這樣的企業(yè)如果始終保持市場高占有率，外國企業(yè)就競爭不過中國企業(yè)；另外，在國外品種面前，中國企業(yè)并不是一無所有，關(guān)鍵是如何把自己的優(yōu)勢發(fā)揮得更好，并與國外品牌合作，把市場做大。
面向全球，走向世界，建設(shè)國際化的新濰柴，打造百年動力企業(yè)。為了這個目標(biāo)，濰柴跑步前進(jìn)。
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