走進(jìn)濰柴，記者看到的是一塵不染的車間，品種繁多的發(fā)動(dòng)機(jī)。而在它們背后，一串串?dāng)?shù)字更讓人們清晰地感到了這個(gè)有著67年歷史老國(guó)企從弱小走向輝煌的軌跡。從1998年銷售收入只有5億元，欠稅費(fèi)3億元到2011年實(shí)現(xiàn)銷售收入983億元，創(chuàng)造了14年增長(zhǎng)近200倍的奇跡。

　　14年來，5萬濰柴人在董事長(zhǎng)譚旭光的帶領(lǐng)下，靠自我約束、制度約束和監(jiān)督約束形成的廉潔從業(yè)、民主監(jiān)督的企業(yè)管理模式，讓濰柴這艘“中國(guó)動(dòng)力”之船一路揚(yáng)帆馳騁。

　　譚旭光“約法三章”

　　1998年6月27日，譚旭光上任第九天，就召開“全廠管理干部班組長(zhǎng)會(huì)議”。此時(shí)，他面對(duì)的濰柴是一個(gè)千瘡百孔的爛攤子。企業(yè)機(jī)制不活、機(jī)構(gòu)臃腫，到1998年上半年，欠稅、欠息、欠費(fèi)、欠工資已達(dá)3億元、拖欠職工工資達(dá)6個(gè)月，數(shù)千臺(tái)產(chǎn)品積壓在庫(kù)房，企業(yè)已到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。在這次會(huì)議上，他鄭重提出了“約法三章”，即：第一，堅(jiān)持原則，敢抓敢管；第二，撲下身子，真抓實(shí)干；第三，以身作則，清正廉潔。

　　譚旭光以企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任感和使命感提出了以自我約束為主的“約法三章”，這一境界也感染了他率領(lǐng)的班子成員。濰柴開始大刀闊斧的減員增效、分流人員，職工由13000多人壓縮到8000人。全廠有20多名中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部的親友下崗，但沒有一個(gè)人說情，更沒有一個(gè)人做手腳。1999年的10月19日，在出差返回途中，譚旭光出車禍斷了4根肋骨，但恰值企業(yè)進(jìn)軍工程機(jī)械市場(chǎng)的關(guān)鍵時(shí)期，僅兩個(gè)星期后，行動(dòng)還不便的他就開始到各企業(yè)跑，一舉拿下多個(gè)訂單。

　　濰柴集團(tuán)副總經(jīng)理王勇至今都記得，自己因工作失誤從辦公室主任降為副主任，而且扣發(fā)了幾個(gè)月的工資。“雖然當(dāng)時(shí)有些委屈，但看到濰柴就是靠這些鐵的紀(jì)律，沒有彈性的原則培養(yǎng)了一個(gè)又一個(gè)出色的濰柴人，濰柴的跨越式發(fā)展帶給我們的只有驕傲和自豪。”

濰柴董事長(zhǎng)譚旭光

　　“約法三章”已成為濰柴各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的一種精神。在領(lǐng)導(dǎo)班子“撲下身子”“以身作則”的影響下，凝聚煥發(fā)出前所未有的向心力和執(zhí)行力，“三三制改革”、收購(gòu)控股湘火炬、濰柴動(dòng)力香港上市、藍(lán)擎發(fā)動(dòng)機(jī)問世、收購(gòu)法國(guó)博杜安，通過一系列成功運(yùn)作，2011年,濰柴已成長(zhǎng)為一個(gè)營(yíng)業(yè)收入近千億元的國(guó)際化大企業(yè)集團(tuán)。

　　嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)采購(gòu)

　　見到濰柴動(dòng)力副總裁任冰冰時(shí)，她剛從法國(guó)回來，管過采購(gòu)工作的她遞給記者一張《采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)廉潔從業(yè)承諾書》，只見上面列著采購(gòu)管理部團(tuán)隊(duì)六條鄭重承諾，其目的在于為規(guī)范采購(gòu)行為，強(qiáng)化從業(yè)人員的廉潔自律意識(shí)，保證采購(gòu)過程公正、公開，維護(hù)企業(yè)形象。承諾里處罰處理的細(xì)則很明確，上面簽滿了不同字體的簽名。

　　李加佳是濰柴集團(tuán)紀(jì)委副書記、監(jiān)察部部長(zhǎng)，她告訴記者，實(shí)行陽(yáng)光采購(gòu)以來，通過群眾舉報(bào)、招標(biāo)前審計(jì)、過程審計(jì)等方式，濰柴2010年共查處違規(guī)供應(yīng)商13家，扣違約金236萬元；2011年度共查處違規(guī)供應(yīng)商8家，扣違約金176.14萬元。

　　“雖然以約法三章為主的企業(yè)文化得到了全體職工的一致認(rèn)同，但隨著企業(yè)的快速發(fā)展，譚旭光又相繼提出了‘四項(xiàng)承諾’、‘六條準(zhǔn)則’、‘五做五不做’、‘八不用’等，樹立清正廉明的企業(yè)文化。為了這些措施得以充分貫徹執(zhí)行，濰柴以制度設(shè)計(jì)來約束和督促干部員工。”濰柴集團(tuán)黨委書記徐宏概括道。

　　濰柴動(dòng)力持續(xù)改進(jìn)部黨支部書記、副部長(zhǎng)王祥之告訴記者，自1998年以來，濰柴集團(tuán)共理順制度流程250余項(xiàng)。

　　細(xì)讀“約法三章”到“五做五不做”，廉潔從業(yè)的精神始終體現(xiàn)在企業(yè)一脈相承的管理思想和企業(yè)文化中。

　　“濰柴收購(gòu)的法國(guó)博杜安是個(gè)有著百年歷史做船運(yùn)發(fā)動(dòng)機(jī)的企業(yè)，這里有200多名法國(guó)員工，如何與他們相處合作把企業(yè)發(fā)展好，是我們要面對(duì)和解決的問題。而清正廉潔的企業(yè)文化，為我們走出去在海外拓展市場(chǎng)營(yíng)造了良好的氛圍”，剛開始投身海外工作的任冰冰對(duì)自己企業(yè)文化在海外的適用性有了些基本感悟。

　　建立監(jiān)督約束機(jī)制

　　如何讓濰柴這樣一個(gè)龐大的管理系統(tǒng)將各項(xiàng)制度“干就負(fù)責(zé)，做就到位”，監(jiān)督約束機(jī)制不可缺少。

　　濰柴的監(jiān)督機(jī)制從兩個(gè)層面展開：一是民主監(jiān)督。

　　2011年春節(jié)，為在企業(yè)內(nèi)部搭建起溝通交流、暴露問題、建言獻(xiàn)策的平臺(tái)，譚旭光在公司內(nèi)網(wǎng)開通了“董事長(zhǎng)博客”，得到了廣大干部員工的廣泛關(guān)注，截至2012年5月，博客瀏覽量達(dá)249萬余次，員工提出合理化建議1萬余條。

　　2012年2月份，一名員工在董事長(zhǎng)博客中舉報(bào)了客戶服務(wù)中心部分領(lǐng)導(dǎo)利用職務(wù)之便以權(quán)謀私，服務(wù)管理缺失，服務(wù)費(fèi)用延遲結(jié)算，服務(wù)人員態(tài)度惡劣等問題。譚旭光責(zé)成有關(guān)部門嚴(yán)肅調(diào)查后作出嚴(yán)肅處理。這一事件在濰柴廣大干部職工中反響強(qiáng)烈。記者在濰柴車間的電腦頁(yè)面看到，高層班子成員全部都開有博客，工人們?cè)谲囬g可隨時(shí)將自己的意見、建議發(fā)給相關(guān)管理干部。

　　二是獎(jiǎng)懲制度。為保證“約法三章”管理體系的貫徹落實(shí)，濰柴把干部選拔使用與考核結(jié)合起來，按照“德、能、勤、績(jī)、廉”考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)施360度全方位、立體式考核評(píng)價(jià)。據(jù)濰柴集團(tuán)人力資源部部長(zhǎng)袁在新介紹，依據(jù)考核結(jié)果，每年對(duì)干部隊(duì)伍中前25％的優(yōu)秀人員實(shí)施晉升獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)后10％的人員進(jìn)行優(yōu)化淘汰。

　　十幾年來，從最初“約法三章”到如今“自我約束、制度約束、監(jiān)督約束”三結(jié)合體系，濰柴已形成科學(xué)民主做決策、陽(yáng)光透明做業(yè)務(wù)、全面公平做考核的管理體制，干部率先垂范、職工積極支持，“約法三章”企業(yè)文化理念和現(xiàn)代科學(xué)管理手段有效融合的模式，已成為濰柴發(fā)展的新優(yōu)勢(shì)。

　　如今，濰柴集團(tuán)旗下有3家上市公司，2012年1月，濰柴集團(tuán)與世界知名游艇企業(yè)意大利法拉帝集團(tuán)簽署戰(zhàn)略重組框架協(xié)議，獲得法拉帝75％的股權(quán)。根據(jù)濰柴的規(guī)劃，2015年銷售收入將達(dá)2000億元，并沖刺世界500強(qiáng)。