科技是第一生產(chǎn)力。濰柴人說：“管理也是生產(chǎn)力�！�
翻開濰柴動力近10年的經(jīng)濟指標：2007年與1998年相比，固定資產(chǎn)總額增長了20.1倍，銷售收入提高了51.9倍，人均勞動生產(chǎn)率提高了53.8倍，而實現(xiàn)利稅提高了134.6倍。這種持續(xù)快速“超常態(tài)”的發(fā)展速度，決不是任何一個單方面因素造就的，但其中很重要的一點就是，濰柴找到了一條管理創(chuàng)新之路：繼承發(fā)揚國有企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢和創(chuàng)新管理機制的有機結(jié)合與辯證統(tǒng)一。
2007年11月26日，一年一度的全國追求卓越大會（全國質(zhì)量獎頒獎大會）在北京舉行，濰柴動力股份有限公司以名列前茅的成績，從全國上萬家優(yōu)秀企業(yè)中脫穎而出，榮獲全國質(zhì)量獎，成為本次獲獎的唯一裝備制造企業(yè)。這標志著濰柴動力的管理水平和經(jīng)營質(zhì)量達到了國際水平。
繼承發(fā)揚國有企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢
近十年來，國有企業(yè)已經(jīng)成為效率低下、人浮于事、機制僵化、缺乏活力的代名詞。濰柴在改革發(fā)展的實踐中，卻更深層次地看到，國有企業(yè)的弊端固然需要克服，需要消除，但國有企業(yè)仍有許多傳統(tǒng)優(yōu)勢不能丟，而且應(yīng)該更好地繼承發(fā)揚。
1998年，譚旭光為首的領(lǐng)導(dǎo)班子上任伊始，即向全體職工提出了“約法三章”的鄭重承諾：
堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；
撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；
以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。
譚旭光“約法三章”簡單樸實的語言，反映出了國企幾十年堅持的“干群一體、同甘共苦”的精神底蘊，體現(xiàn)出了“對國家負責(zé)、對單位負責(zé)、對職工負責(zé)”的國企傳統(tǒng)，這一擲地有聲的承諾，極大地喚起了員工的認同感和感情共鳴，激發(fā)起了沖天的發(fā)展激情和拼搏精神。
2007年4月份，WD系列發(fā)動機首次月產(chǎn)達到了3萬臺，鑄鍛廠的干部員工同心協(xié)力迎接挑戰(zhàn)，為了完成任務(wù)，員工們表現(xiàn)出了對企業(yè)無私的奉獻精神，有的員工一個班連續(xù)工作20個小時，有的一邊守著設(shè)備一邊吃飯，有的數(shù)日不回廠，吃住在一線。鑄鍛廠四車間制芯工段上的組芯班35個女工中25個未婚，家都在外地，雖然最遠的離家不到兩個小時車程，但是除了春節(jié)回家吃了頓團圓飯，已經(jīng)連續(xù)半年沒有回家了；生產(chǎn)任務(wù)緊的時候，鑄鍛二車間KW線工段段長辛德軍父親住院了，于是，他換了個班，白天在醫(yī)院里陪父親，晚上再從50公里外的安丘老家趕回來上班，來回的車上便是他補充睡眠的時間，被職工稱為“鐵人”；熔煉車間員工原先一天開一支沖天爐，現(xiàn)在三支爐子全開了，這可苦了換爐襯的維修人員了，如果等爐溫降下來再去換，勢必耽誤生產(chǎn)，他們就自己想了個辦法，拿水管子先把全身澆透，再跳進去換爐襯，頂不住的時候就跳出來換人接著上，硬是沒有讓下道工序“缺糧”。
十年過去，濰柴的一切都已發(fā)生了巨大變化，而“約法三章”卻沒有變，它已深深地烙在濰柴人的思想深處，成為企業(yè)的立廠之本。
與“同舟共濟、同甘共苦”傳統(tǒng)精神一起得到發(fā)揚繼承的，還有職工主人翁地位的維護和體現(xiàn)。譚旭光曾經(jīng)多次提出了“濰柴大家庭”的概念，職工都是這個家庭中的一員，家業(yè)興旺和職工個人發(fā)展是統(tǒng)一的，干部要像對待自己的孩子、親人一樣，對待職工。
在具體工作中，濰柴堅持了職工代表大會、民主評議領(lǐng)導(dǎo)干部等傳統(tǒng)形式，保持著上下溝通的渠道通暢，維護著職工當家作主的權(quán)利；濰柴堅持把職工的生活作為首要問題抓好抓實，幾年來修建職工住房1000多套，投入了3000多萬元用于改善職工生活環(huán)境，發(fā)揮工會組織的橋梁紐帶作用，及時為困難職工辦理補助，不讓一家一戶的日子難以為繼；濰柴常年堅持職工家訪和送溫暖活動，堅持“五必談，五必訪”制度：有喜必賀，有喪必悼，有忙必幫，有病必探，有事必問，積極主動地做好他們的思想政治工作，時刻關(guān)注他們的身心健康，洞察他們發(fā)展變化著的思想狀況，及時化解各種矛盾，言語行動間處處想他們之所想、幫他們之所急，盡組織之所能解決他們工作、學(xué)習(xí)和生活中遇到的問題和困難；他們讓勞動模范帶上妻兒家人一起出國考察，引起了當?shù)貥O大的轟動，濰柴把職工家庭和企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起，串連起了職工心目中“單位如家”這根弦，換來了職工對企業(yè)無私的忠誠和熱愛。
2000年間濰柴與其他國企一樣實行了“下崗分流、減員增效”的改革措施，而與其他國企不一樣的是，濰柴從1.4萬人減到7千人，沒有一名職工失業(yè)，全部跟隨崗位或業(yè)務(wù)實現(xiàn)了從“國企職工”到“多元化投資主體企業(yè)職工”的身份轉(zhuǎn)換，并且要求改制單位簽訂了“五年內(nèi)保證參與改制職工的工作崗位”的協(xié)議承諾。
管理理念與時俱進、向市場看齊
管理是人文科學(xué)，時代在變，環(huán)境在變，管理同樣應(yīng)該創(chuàng)新，與時俱進。濰柴人說，企業(yè)跟人一樣，都會生病的，有了病就得治病，管理創(chuàng)新就是要開出藥方，對癥下藥。
1999年時，面對的是市場經(jīng)濟大環(huán)境的變遷，濰柴找到國有企業(yè)病根在于管理機制，機制一變，活力無限。根治國企病的藥方就是“引入市場機制”。濰柴的管理變革首先向機構(gòu)人事開刀，引入市場競爭機制，實行人事制度改革，對領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員一律實行聘任制、交流制、競聘制，“能者上，平者調(diào)，庸者下”。其次是引入市場淘汰機制，實行用工制度改革，按照各單位生產(chǎn)、工作任務(wù)負荷大小和責(zé)任輕重程度，進行定編、定崗、定員，實行全員競爭上崗，對一些不適應(yīng)崗位要求的，安排離崗培訓(xùn)或重新?lián)駦�，形成了存�?yōu)汰劣的用人機制。第三是引入市場價值機制，實行分配制度改革，對管理和工程技術(shù)人員實行技術(shù)職稱評聘分開，對生產(chǎn)工人實行計件計時工資，把職工的收入與個人業(yè)績、部門考核結(jié)果和企業(yè)的綜合效益掛起鉤來，實行按崗取酬、按貢獻取酬，把“單位發(fā)工資”變成了“個人掙工資”。一時間，市場機制像水流一樣，浸潤了濰柴和全體職工，濰柴的管理變革也水到渠成，開始了自2000年起連續(xù)五年翻番增長，2004年實現(xiàn)了銷售收入100億元的業(yè)績，震驚了整個汽車行業(yè)。
2004年實現(xiàn)香港上市后，濰柴已經(jīng)成為國內(nèi)柴油機行業(yè)的排頭兵和領(lǐng)軍企業(yè)，他們面對的環(huán)境放大成了世界經(jīng)濟舞臺，對手也變成了世界同行先進企業(yè)，特別是2005年并購重組湘火炬后，濰柴自身更發(fā)展成為集團化企業(yè)。此時的濰柴，把管理變革的重點轉(zhuǎn)移到了“引進世界先進管理理念，實現(xiàn)精益管理”的方向。
濰柴首先把信息化建設(shè)作為管理提升的重點工程，成功建設(shè)了ERP系統(tǒng)，建立了標準、規(guī)范、統(tǒng)一、高效的管理平臺。與此同時，濰柴引入全面預(yù)算管理理念，專門設(shè)立了成本控制中心，從建立預(yù)算組織保證體系，優(yōu)化預(yù)算制度支持體系，完善綜合績效考核體系，設(shè)計預(yù)算分析改進體系四個方面，構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系，把“花了算”變革成了“算著花”。通過兩年的實踐，成本費用大幅降低，2006年企業(yè)降低成本2.7億元，2007年降低成本3億元，今年預(yù)計降低成本3.3億。同時，濰柴還引進了精益六西格瑪管理、卓越績效管理、精益生產(chǎn)管理、5S現(xiàn)場管理等多種規(guī)范科學(xué)的管理理念和管理體系，并根據(jù)集團管理的需要加強了戰(zhàn)略管理和流程再造管理，實現(xiàn)了管理適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的二次變革，走上了內(nèi)涵式發(fā)展的道路。
關(guān)鍵在于執(zhí)行力
濰柴管理部門的工作人員對記者說，譚旭光董事長曾經(jīng)說過我們制定的管理制度是一堆廢紙。為什么？管理制度在工作中得不到落實，得不到執(zhí)行，那不跟廢紙一樣嗎？
而現(xiàn)在，“干就要負責(zé)”成了濰柴人的口頭語，在濰柴，到處都可以聽到這樣一句不加任何修飾的豪言，用當前的說法來表達應(yīng)該稱為執(zhí)行力。濰柴的管理并不是最先進的，但它的執(zhí)行文化卻是現(xiàn)代大企業(yè)中少見的。在總結(jié)濰柴短短10年間發(fā)生的巨變時，譚旭光認為，“令行禁止，政令暢通”的執(zhí)行文化是濰柴事業(yè)成功的保證。
譚旭光上任后，開始了濰柴歷史上最艱難、最痛苦的一次改革——精簡機構(gòu)、縮減管理人員，在這場復(fù)雜的觸及許多人切身利益的改革中，譚旭光個人的態(tài)度、行動將直接影響改革的成功與否，許多人都在明處或暗處盯著他，看他能否在利益面前以及權(quán)利的斗爭中做到不因私利、人情而暗箱操作。無欲則剛，譚旭光頂著種種壓力將最棘手的機構(gòu)和人事改革無私無畏地進行了下去，將管理部門由53個減為35個，管理人員由1550人縮減為700人，輔助人員由4400人減為2200人。當一把手率先做到言必行、行必果以后，執(zhí)行文化開始在濰柴扎根。
2008年的4月份，濰柴WD系列柴油機首次達到4萬臺產(chǎn)量。持續(xù)高產(chǎn)使得生產(chǎn)全線吃緊，為了保證市場訂單，制造部門命令濰柴裝備廠生產(chǎn)部分柴油機缸蓋。缸蓋作為柴油機的主要部件，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，精度要求高，加工工序繁多，而裝備廠只有10多臺老鉆床和幾臺加工中心，用這樣的通用設(shè)備來生產(chǎn)缸蓋，用設(shè)備專家的話來說真是“異想天開”。然而，濰柴裝備廠卻沒有講條件，他們自己設(shè)計制作專用工裝，借用調(diào)集銑床，集中技術(shù)精湛的操作工人，管理技術(shù)工人全體動員，沒有吊具就用手搬，沒有量具就自己制作，僅用短短七天時間，這條臨時生產(chǎn)線就產(chǎn)出了合格缸蓋，并穩(wěn)定達到了日產(chǎn)60臺的產(chǎn)量。這種不講條件、不計得失，以完成任務(wù)為最終目標的事例，在濰柴比比皆是，濰柴“干就負責(zé)”、“令行禁止”的執(zhí)行力得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。
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